人才有，还欠什么

作者：朱筠译来源：《第一财经周刊》2010年第2期

阵型需要的球员都到了，你即将面对一场伟大的比赛。现在，这些球员必须团结一致，稳步提高技能，保持良好的竞争主动性，与团队一起发展，其中一些人必须逐步成长为领导者。换句话说，他们需要被管理。也许图书馆里能找到一整套人事管理的教材，更别说商学院开设的各种课程了，除此之外还有培训项目、杂志、网站等作为信息源，其中不乏合理的建议。体验是另一种方式。我个人的经验是，人事管理包含的行为范围很广，但主要归结为六个做法；第一，将人力资源部门提升到一流的地位，赋予其真正的权利，保证人力资源部门的员工具有适应岗位的特点，可以帮助管理者建立领导权威，拓展职业生涯。对于一个公司来说，人力资源可以和其他任何职能竞争。人力资源主管知道每个员工的特点和表现。然而，在许多公司，人力资源部门并没有得到应有的重视。“获胜”的人力团队倾听员工的抱怨，调解内部分歧，帮助经理建立领导权威，拓展职业生涯。所以高素质的人力资源部员工可以参加牧师的职责，听取所有员工的告白和投诉，守口如瓶；同时，他们还可以扮演父母的角色，充满爱心和耐心，在你偏离轨道的时候，迅速把你拉回正轨。二、采用严格公正的非官僚评价制度。衡量员工没有绝对正确的方法，但是一个好的评价体系应该满足以下条件:清晰简洁；测量标准应达成一致，调查因素应与人身攻击直接相关；有必要确保经理每年至少对其员工进行一次评估，最好是两次，并且必须以面对面的方式正式进行；这些组件包括一个专业开发项目。此外，应该有人负责监控评估系统是否准确地捕捉到了事实。第三，建立有效的薪酬、认可和培训机制，激励和留住员工。你努力工作，完成甚至超额完成了原本交给你的任务，却发现公司根本不重视你的努力，你也没有得到任何特别的奖励——还有什么比这更让人沮丧的呢？人们需要根据自己的工作得到奖励和认可，否则就会失去动力。原因就这么简单。激励和留住员工的另一个关键是培训。如果你找到合适的人，他们会想在公司成长。培训可以给他们指明方向，表明公司真的关心他们，在这里有他们的未来，从而起到奖励和认可一样的激励作用。第四，正视紧张。就像在一个家庭里，公司内部的关系也是纠结于历史恩怨或者矛盾。要想管理好人，就要把这些复杂的关系管理好，千万不能放任自流，否则结果很可能是一塌糊涂。高质量的人事管理要求公司在处理这种关系时要公开和诚实，并表现出足够的行动。我们来看一个典型案例:明星管理。我一直主张，应该明确利用明星员工——前20%——来鼓励和表扬他们。但是，也有可能培养出一种危险的物质:骄傲。一旦明星员工表现出越来越明显的傲慢或失控，就必须有人和他轻松交谈，坦诚地谈论价值和行为等问题。也许，这位“明星”并不高兴，马上起身离开了。你最好在八个小时内找人代替你，对，八个小时。这种快速的行为可以向其他员工传达“没有人是不可或缺的”的信息。要达到如此高的效率，你必须有十几个人准备好填补空缺。这说明了评价体系的重要性。5.逆着地心引力，我们不应该让70%的中间商自由落体，而应该把他们当做公司的支柱。管理者很容易陷入误解，将大部分管理精力集中在处理紧张上。虽然是人之常情，但是一个好的管理者应该抵制这种紧张，保证至少50%的时间花在评价和指导最大的群体——70%的中间商身上。在奖励、认可、培训的时候，一定不要忘记中间群体。简单来说，要想管理好人，不能忽视大多数。六、设计扁平化的组织结构，但必须明确上下级关系和权责分工。管理层次越多，信息传递需要的解释就越多，就越容易走样。做任何事情的成本和复杂性都会急剧增加。需要更多的“审批”，所以会议多，进度慢，错失商机。另外，严格的等级制度会压垮人才。人才是有的，你的任务是让他们成为一个成功的老师。以上六个做法都不容易，需要很多时间去实施，但公司不是一栋楼，不是一台机器，不是一项技术，而是一个人。所以，还有什么比人事管理更重要的呢？